万豪、凯悦、喜来登、康莱德等国际酒店品牌的名称由来你知道吗？

万豪、凯悦、喜来登、康莱德等很多国际酒店品牌的名称似乎与英文原称都不完全对应，那么这些酒店的中文名背后都有什么故事呢？

中国改革开放前，由于几十年的封闭脱节，酒店业一片空白，而香港由于一直开放于海外世界而又使用中文的原因，酒店业的大量专业术语，从物品名称，部门名称，以致国际品牌的译称等等几乎全部采用了香港的中文翻译。

香港人对酒店品牌的翻译除采用部分音译又加之意译，很多地方真正做到了翻译的信达雅，颇令人玩味。下面就举几个例子。

喜来登这个酒店名字，翻译的是最成功的一个，原名是Sheraton，如果按音译跟喜来登并不十分相近，大陆早期有教科书翻译成谢拉顿，谢拉顿这个翻译听起来颇是恐怖。而香港人翻译为“喜来登”，喜气洋洋，登堂入室，令人一听就能感觉到是酒店，大气，贴切，不得不服。

喜来登酒店

喜来登下属的酒店品牌Four Points，原意是四个点，香港人音译成“福朋”，虽是音译，字面的意思比原文还贴切，还是那么喜庆，让人拍案叫绝。

万豪是香港人对国际品牌Marriott的中文翻译，大陆早期翻译为马里奥特，广东话万豪读作“慢猴”，从Mar音译出“万”，从rio音译出“豪”，每次提起万豪都会让人想起豪情万丈这个词来，不知道这个翻译跟六七十年代香港经济腾飞，鱼翅捞饭的豪情有关呢？这个翻译真心猴塞雷。

万豪下属酒店品牌的万丽，原文是Renaissance，这个翻译来源于1989年开业的华美达丽新酒店 RamadaRenaissance Hotel，就是现在香港尖沙咀北京道上的朗廷酒店，广东人发音习惯问题，在发r的时候常常发L, 比如sorry，就会读成Soli，那么Renaissance其中的Re就音译成丽，ssan音译成新，Renaissance本意是文艺复兴，大陆早期就直接翻译为文艺复兴酒店的，香港则音译成了丽新。

1996年万豪集团从香港新世界集团手里收购了RAMADA和Renaissance两个品牌，之后又将RAMADA售出，只留下了Renaissance，香港人嘛一看既然Renaissance成了万豪的下属品牌就在中文名前面加了个万字，万丽这个品牌的中文名字就堂而皇之的出现了。

至于万豪下属的Courtyard和Springfield，香港人翻译成万怡和万枫，即不是音译也不是意译，完完全全是为了凑出个万豪集团的“万”字系列来。(Courtyard原意是庭院，Springfield原意是春天田野)。

万怡酒店

再来说说凯悦酒店Hyatt，说起凯悦跟香港有不解之缘，美国本土之外的第一家凯悦酒店Hyatt Regency就开在香港尖沙咀，1969年开业，2006年1月1日结业，被业主改建成更赚钱的商厦，凯悦带给香港人诸多美好回忆。结业之前酒店将酒店的物品全部拍卖，成龙大哥也买了不少餐盘做留念呢。

扯远了，说回译名，Hyatt算是音译，大陆有把Hyatt Regency这个品牌翻译成摄政王酒店的。凯字广东话发音是Hoi，跟hy差不多，至于悦跟att差的有点大，估计是取喜悦之意吧。

1989年，香港又开了一家更大型的凯悦，英文名叫Grand Hyatt，Grand是“大”的意思，Gran的发音跟广东话“君”几乎一模一样，于是Grand Haytt 没有翻译成大凯悦酒店，而是被香港人翻译成了君悦酒店。

这么翻译，台北和上海的凯悦也受牵连，话说凯悦集团品牌多元化发展，把旗下大型奢华酒店另外成立一个新的品牌就叫“君悦”，2001年，曾经享誉海内外的台北和上海的凯悦都不得不改名叫君悦了（台北凯悦曾是台湾营业额最高的酒店，上海凯悦开业时曾是世界最高酒店）。

与开发“君悦”这个品牌同时，凯悦又开发了更为私密，更为高端的品牌Park Hyatt，这Par读音跟广东话“柏”一样，于是半音半意，“柏悦”品牌横空出世了，跟万豪的“万”字系列一样，凯悦的品牌也凑了个“悦”字系列。

Hyatt最早进入香港的时候还是单一品牌的酒店集团，公司名字Hyatt和下属品牌Hyatt Rengency都翻译成了“凯悦”，随着公司发展，Hyatt集团开发了多个品牌，其中一个就叫Hyatt，那么问题来了，假如这个叫HYATT的品牌进入大中华区，不可能还叫凯悦吧，香港的大神又该怎么翻呢。

利兹卡尔顿酒店

说起奢华酒店品牌Ritz-Carlton，大家想必不陌生，香港之前就有一家。1993年在港岛开业，2008年结业被改建成商厦，香港丽嘉酒店楼不是很高，只有216间房，极其奢华古典，私密性极佳，是明星最爱，当年张曼玉和钟楚红有了隔阂，久未联系，哥哥张国荣还请她们在Ritz-Carlton喝茶联络感情呢。

说回译音，Ri 还是广东人的发音习惯读成 Li，Carl跟广东话嘉有非常近似，所以Ritz-Carlton翻译的时候各取英文字头翻译成了丽嘉。丽嘉——美丽嘉宾，不由让人想起了Ritz-Carlton酒店的座右铭我们是为绅士淑女服务的绅士淑女。后来上海的波特曼酒店被Ritz-Carlton接手管理后就是叫波特曼丽嘉酒店的。

大陆早期把Ritz-Carlton翻译成利兹卡尔顿，随着时间推移，Ritz-Carlton采用了大陆翻译，而舍弃了香港的译法，不过大概觉得Ritz翻译成利兹不好听，就改成了丽思卡尔顿，顺便说一下，台湾把Ritz翻译成丽池，这个更不怎么样，听起来像搞桑拿的，好吧，丽思就丽思吧。

2011年世界最高的酒店 Ritz -Carlton在香港开幕，不过这次酒店名字叫成了香港丽思卡尔顿酒店了，这丽思卡尔顿哪里有丽嘉好啊，音节又多又拗口，没办法，谁发展的多谁有话事权，这也不能不说是反应在酒店业的小小现实吧。

希尔顿旗下的高端品牌Conrad，早在1990年就在香港开业，Con 的发音近似港，ra发音近似丽，所以香港人翻译成港丽酒店，这几年大陆的大连，北京，三亚，厦门等地不断开始开业Conrad，香港的Conrad虽然仍保持港丽酒店的名字，但大陆以至澳门新开的Conrad已不再使用“港丽”，而是启用大陆的翻译“康莱德”了。港丽这名字听起来就有清新的度假Feel，而康莱德听起来像保健品似得，真的是无语啊。

香港在大陆改革开放初期，因为经济发达，酒店业先进，大陆几乎全部照搬了香港人对酒店品牌的翻译，不过近几年一些国际品牌开始使用大陆的翻译，并且这些中文翻译又回流香港，在香港使用，不得不说是一种无奈的文化现象。

资料来源：张庙松 酒店高参

80%都在亏损的度假住宿遇到的困局和解决思路

纵观国内度假住宿市场，其发展至今已日趋成熟，但伴随着产业成熟的是难以突破的困局。面对这些困顿，行业内采取各种解决措施却难以突破桎梏，原因到底在哪里呢？又有什么办法可以解决呢？

中国正处于度假市场的上升及繁荣周期，旅游消费的模式也已经逐步从“到此一游”变为“到此一玩”。以前是“走马观花”，现在是“深度体验”。以前去旅游完了，回去会觉得很疲惫，现在度假完了会觉得很轻松。所以最近几年度假市场不断增长，特别是以客栈民宿为代表的度假住宿呈现出一派欣欣向荣的景象。

但是作为从业者我们都知道，特别是度假住宿的从业者都非常清楚，在度假住宿繁荣的表象背后隐藏着一个魔咒。我们看着这个行业的销售收入在大幅增长，但是自己酒店的收入和利润却没有明显的增长，各种脏活累活重活一点也没有减少，度假住宿就成了一个“望收入兴叹”的市场。增活不增收，增收不增利，度假住宿市场面临很多的困境，我们今天从几个方面来探讨一下。

钟再佑 逍遥资本合伙人

国内度假住宿业的三大困境

第一个困境，“投入大收益小”。

这里的投入有三方面。首先是真金白银的资本的投入。跟商务酒店相比，度假住宿的投入往往更大，这是由于它的个性化需求以及对更多公共配套的配置需求决定的。同档次的度假住宿的造价是商务酒店造价的1.5~2倍，这是一个显而易见的真金白银的资本性投入。

其次是时间的投入。相对于标准化的商务酒店，度假住宿更追求个性化，整体的设计、施工、软装的周期比商务酒店都要长。一家度假酒店的开业，甚至是一家只有几间房或者十几间房的民宿开业，如果算上前期的开发、政府关系的协调等等，从筹建到开业起码要一年以上，这在无形当中就拉长了回报期。很多时候，我们计算的回报期是从投资之后开始算，但是如果从开发阶段或从第一笔资金投入开始算，这个回报期还会更长。

第三是资源的投入。度假住宿要取得当地的用地指标、建设许可和相关的行政许可，花费的时间比城市酒店更长。尤其是一些边远山区和经济不发达的地方，政策不明朗，中间需要协调的资源、对接的关系就更多了，不确定性也更高。特别是民宿，有一些地方是有一些民宿规定的出台，但是更多的地方并没有非常明确的法律依据，所以这也是一个风险。

资金成本是显而易见的，也是通常大家会去计算的，但时间和资源的成本往往是投入或者创业初期没有考虑到的。对于重资产的企业来说，资源和时间的成本相对来说会少一点，但是对于轻资产的公司而言，时间和资源的成本可能会是做城市酒店的好几倍。所以这是很多参与度假住宿的创业团队，特别轻资产的创业团队没有考虑到的。

另外一个方面，由于度假住宿的经营季节比较短，北方有些度假地区的酒店的经营季节只有三个月，更离谱的甚至只有1.5个月。好一点的话，度假住宿的回报周期可能要4~5年，差一点的可能要到8~10年，一些投资大的项目甚至要20年。

如果稍微不注意控制投入，或者在经营上稍微不注意成本的控制就会产生亏损，除了前期投入，后面的运营还得贴钱。所以呢，市面上80%的度假住宿都在亏损，这个就是刚才我们所说的“望收入兴叹”。

第二个困境，高获客成本对应着低复购率。

度假住宿的获客通道通常有三大途径：OTA、分销商、景区的流量，而度假住宿品牌自带的流量仅有1%。OTA的流量费用很高，直接佣金都在15%以上，还不包括其他促销的费用。

如果依靠分销商和旅行社，这些基本上会按照批发的价格来做，实际成本可能会比OTA更高。景区流量对度假酒店的选址要求很高，而且景区的游客实际上并不是度假酒店的精准顾客。

景区的流量虽然不会直接提高获客成本，但是会体现在租金上。更惨的情况是什么呢？就是在高获客成本的情况下，度假酒店几乎没有复购率，因为很少客户会在一年内重复去同一个目的地度假，重复预定同一家酒店的客户就更少了。所以高获客成本和低复购率是度假住宿的另外一个困境。

第三个困境，高客户要求伴随着高流量并发。

我相信度假住宿业的朋友们都知道，这是一个非常要命的地方。大部分商务出行是以解决功能性需求为主的，而度假用户是对度假住宿有着天然的、更高的期望，比如他们对服务和配套有更高的要求，对体验更加敏感。这对度假住宿的线下运营服务是很大的考验。

那么另外一个更要命的地方是什么呢？就是国内度假市场的淡旺季特别明显，在节假日时客人爆棚，在闲暇时无人问津。假期的流量可能是平时的十倍甚至十几倍，而且客户的高要求与高流量叠加并发，给度假住宿的运营带来了更大的考验。

来源：宝格丽酒店

突破困境的六大措施

度假的困境由来已久，而且基本上度假住宿业的从业者都知道这些问题。那么我们应该如何解决这些问题呢？我结合自己这些年看项目的经验，针对这些问题给大家提供一些抛砖引玉的、开放性的思路，希望能有一些启发。

首先，降低流量成本。

度假住宿除了提供住宿以外，还有什么其他内容可以提供给顾客，使住宿仅成为顾客进行内容消费的客观结果呢？有哪个住宿度假的玩家想过设立首席内容官？这个是我自己想的一个专门做度假住宿内容植入的一个职位。

此外，我们还要思考要通过什么方式来降低这些植入内容的成本呢？是自己创造还是对外合作？我想这些方法都是用更低的成本获取用户的好办法。当然，内容消费的营销可以放在旅游淡季平移一下淡旺季的流量波动。

最近比较火热的区块链是不是能给我们一些启发？用区块链技术建立的社区有着天然的预售和众筹的特征，可以结合区块链和国外分时度假这些营销模式进行创新，我觉得这些都是值得我们去探讨的。甚至我们可以专门找一个机会跟感兴趣的人来探讨一下这个领域的一些机会，包括具体的模式，怎么样去实施，怎么样去落地等。

第二个方法，提高客单价。

度假用户有一个比较明显的特征，就是他们的价格敏感度比较低，在店的时间也比较长。特别是有特色的大型度假酒店，基本上它们本身就算是半个目的地，住酒店就等于度假。那么如何提高客单价呢？

现在大家比较熟悉的做法是二消，就是在店消费，包括店内的购物餐饮体验性消费以及周边门票和购物消费等等。那么除了二消，有没有办法实现三消，也就是离店消费呢？客人在住店时长时间留在店内，有的客人产生了二次消费，服务人员与客户接触的过程是一个很好的建立信任的机会，所以有没有一样东西能让客人记住酒店并且愿意在离店后还关注酒店并产生消费呢？

我想这是一个很好的点，也是度假住宿实现突破单店产能瓶颈的唯一的出路。目前我发现有个别品牌在尝试，但是没有看到非常成功的案例，主要原因还是客人对品牌的信任度、认可度不够，品牌的号召力也不强。做一个好的品牌实在是太难了。

来源：洲际集团

第三个方法，提高复购率。

跟刚才说的二消三消比起来，复购率算是四消，如果推荐其他朋友来店可以把它看作是五消。在现在，度假基本上是一种刚需，度假的复购率也很高。一个家庭一年度假四五次是很常见的，特别是有小孩的家庭，周末基本上都得出去，要么参加一些培训班，要么就是度假。

所以说，度假的复购率很高，只是说单一度假住宿门店或品牌的复购率比较低。所以，从这个点去出发去思考大家很容易想到一些思路，比如说度假住宿联盟或是非标连锁。总之需要能够实现跨区域、多样化、规模化的运营，才有可能把各店之间的流量进行互导，从而提高复购率。

第四个方法，做好收益管理。

在住宿行业大家都知道收益管理很重要，但是我却没有听过哪个品牌有首席收益官这个职位的。大多数品牌还是把收益管理等同于销售管理，把收益部门等同于销售部门，大家对专业的收益管理公司提供的服务似乎也不是很感兴趣。这是一个很奇怪的现象。

为什么收益管理在住宿领域这么难实行呢？我觉得有以下几点原因：

第一个就是CEO或者老板并不够重视收益管理，没有把收益当作首要任务，或者是认为收益管理并不是真正有效。

第二个就是单纯地依靠收益管理系统来做收益管理，市面上的大多数收益管理公司也过度依赖系统和所谓的人工智能、算法、数据等。但实际上，目前的收益管理单纯依靠系统是无法做到的，它对实战能力的要求非常高，有着很强的经验属性。

第三个原因可能就是真正懂收益的人太少了。国内住宿业的发展时间太短，目前线下运营的问题都没有完全解决，特别是很多国内度假住宿品牌都没有办法完全解决用户体验的问题。在这种情况下收益管理是提不到最重要的位置的，因此业内也没有太多有经验的人来做这个事情。

最后一个原因就是收益管理还需要运营团队的全力配合。收益管理不是单个部门的事情，他需要整个酒店运营部门以及门店的配合，包括刚才所说的首席内容官，也是需要跟收益管理一起配合。

第五个方法，降低人员成本。

度假住宿淡旺季非常明显，这就给度假住宿业带来人员安排上的困难，这是一个众所周知的痛点。特别是在北方，有些地方还有歇业期，难度就更大了。在淡季或者歇业期间，如何解决这些门店员工的空闲期是非常重要的。另外，现在的一些民宿，门店的房量并不是很大，配套又很多，人房比甚至超过2，人工成本非常高。

我们前面提到，要给门店增加更多的内容，这是不是又要增加人手呢？对于人员成本的老大难的问题，我有几点想法。

第一点就是人员结构的优化，可以尽量减少门店的功能，一些非运营所需的功能可以由总部来承担。门店的主要精力就放在直接接触客人的人员上，让他们为客人提供更好的服务体验。一些跟直接运营不相关的人员，就可以通过结构调整或者通过总部承担来减少这类员工的数量。

另外就是可以利用现有的通讯工具降低管理的层级，减少中间环节。内容植入也可以直接由内容提供方来提供人力，比如说我刚才说的首席内容官完全可以是总部的一个职能部门，然后同时为各大门店提供服务。

第二点就是人员外包以及使用当地的劳工。特别是在度假住宿业中，我觉得雇佣当地的劳工是比较合适的，因为当地的劳工有当地的人文特色，这点对民宿来说非常有帮助。另外一点，这些劳工的成本是比较便宜的，他们的工作时间也比较灵活。在淡季时段，他们甚至可以不领工资，或者说领较少的工资，对他们的生活不会产生什么压力。

因为度假区的住宿往往没有城市这么密集，现在的度假区基本上是很难采用人员外包的形式。但是在未来这是不是一个创业的方向呢？特别是一些不直接接触客人的保洁人员的外包，我觉得这个方向是值得我们去思考的。

第六个方法，降低采购的成本。

怎么能降低采购的成本呢？我们投资的一些项目也在帮助度假住宿业的门店解决这类问题。

实际上，这个方法对品牌的规模，或者是在某一个区域内的规模是有要求的。由于降低采购的成本必须有一定的量，如果门店太少，或者说在全国各地的门店比较分散的话是没有办法做这个事情的。所以，如果当地门店没有办法这么做，供应链效率的优化这部分也可以交给专门的公司去做。

资料来源：钟再佑 酒店高参